仝朝龙
上海星泰小分子早研部小分子药化执行总监
为承接集团创新转型战略，践行“我们用心承诺健康”的企业使命，复星万邦集团药物研究院正全力攻坚创新药研发，以技术突破回应临床未被满足的需求，守护大众健康。
今天，我们特别采访了复星万邦集团药物研究院上海星泰小分子早研部小分子药化执行总监仝朝龙博士，他将围绕创新药团队搭建、小分子研发布局、AI技术赋能等话题，分享实战经验与前沿思考，解码企业创新转型的破局之道。
仝朝龙：在创新药研发领域，人才始终是核心资产。李静董事长在2025年干部大会上围绕组织文化重构，重点强调了责任担当和目标导向。责任担当于普通员工而言，要求我们坚守哨位，冲锋陷阵，夺取高地；于管理者而言要能战略引领，团队赋能，有决策勇气。彭少平战友也在多次会议上明确提出研发干部履职要求，药物研究院“干部十二条”第一条就明确要求干部“要具有使命感和事业心，敢于持续挑战更高目标”。
专业化团队的建设始于顶层设计，绝非简单地招聘几位专家，而是关乎战略、组织与文化的系统性工程。在集团领导高标准战略指引下，我们根据复星万邦集团自身创新战略需求，明确重点治疗领域和技术平台发展方向，梳理未来必备核心能力，以此做战略性人才规划，分步落地专业化团队建设布局。
我们通过绘制团队人才盘点表，从人才知识技能、能力、工作经验、人格特质、领导力潜质、年资、近三年绩效评分等多维度进行量化评估，形成覆盖整个药物研究院的“人才地图”。通过这张地图，可以直观地看到我们创新药部门目前的人才现状以及我们需要的人才的清晰画像。在团队初创阶段，部门负责人就是HRBP角色，我们要根据人才画像，主动出击，利用各种渠道迅速地组建起专业团队，招募那些能够快速适应新环境的专业化人才，并能让这些人才高效协作。
在组建团队时，我们就要考虑到人才的“选用育留”，“选”要拓宽引才渠道，采用灵活的引才模式，保证实验室和项目先运转起来；“用”要人尽其才，“育”要做好人才职业能力发展与持续学习体系建设，要培育“鼓励开放、信任和担当”的企业文化来“留”住优秀人才。
最终，我们要建立一套能够真正驱动创新与协作的文化、绩效和激励机制。通过构筑卓越的组织能力，为企业下一个十年创新竞争筑牢根基。
邦邦：创新药研发周期长、投入大，在布局小分子创新药方向时，我们主要依据哪些因素来确定研发方向，以保证项目既贴合市场需求、又具备长远竞争优势？
仝朝龙：小分子创新药研发方向选择，有七大核心决策维度：
一、首要考量因素是临床未被满足的需求。重点评估目标疾病的市场规模与患者人群，优先选择患者基数大、增长潜力高的疾病领域，且现有治疗方案疗效有限、副作用偏大、患者依从性不足的领域，同时兼顾药物经济学价值和支付可行性。
二、差异化竞争优势。精准研判行业竞争格局，规避同质化内卷竞争，聚焦Best-in-Class和First-in-Class方向，从疗效、安全性、给药方式等方面构建产品的差异化亮点。
三、技术平台能力。重点评估研发可行性与核心技术壁垒，技术可行性是决定项目能否成功的硬约束条件。相关技术涵盖靶点验证、分子设计、化学合成、生物学评价、晶型剂型研究、递送技术研究等。目前我们已布局搭建了吸入制剂及器械技术平台，有长效化纳米晶技术平台，还有XDC技术平台，后续将充分用好并持续深耕这些平台资源，依托平台化技术体系夯实研发根基，企业才能行稳致远、基业长青。
四、商业化能力。在研发方向布局之初，就提前统筹考量产品上市后的商业化落地与市场运营能力。
五、研发资源匹配。我们要立足自身发展定位和综合实力，选择适合的研发方向。创新药研发讲究长期主义，如今进入收获期的新药，都是企业5-10年前提前布局沉淀的成果。
六、政策研判与监管环境。我们要密切跟进临床审评审批规则，提前预判产品准入和市场准入路径，同步关注医保谈判、药品监管政策变化，为项目立项决策提供依据。
七、规范决策流程与立项标准。从靶点提出开始，经过多轮研讨论证，再由专业委员会评审立项，立项阶段就明确立项产品标准（TPP）。
小分子创新药研发方向的选择是一个复杂的多维度决策过程，需要在临床价值、技术可行性、竞争差异化、商业化前景之间找到最佳平衡点。在医保控费和行业竞争加剧的大背景下，企业更需要理性评估自身能力，避免盲目“追风口”，选择真正具备长期竞争优势的研发方向，才能实现可持续的创新增长。
关键成功要素可概括为：“选好靶点、做好产品、走对路径、建好平台”，最终实现从“me-too”向“first-in-class”或“best-in-class”的跨越。
研发立项涉及专业面广、考量维度多，每个人的专业认知都有边界，单一领域很难做到全面评估。为此我们专门设立了创新药立项委员会，汇聚研发、政策事务、临床、销售、市场、财务等多领域专业人员，从各个维度对项目进行全方位研判评估。对评估仍有疑问、难以定论的领域，我们还会引入外部资源辅助评估。一方面主动对接临床一线医生，深入了解临床实际未被满足的治疗痛点；另一方面深度联动销售、市场团队，同步收集一线市场反馈与行业动态，内外结合、多方论证，让研发立项决策更科学、更严谨，为更有价值的商业化做好前期准备。
邦邦：当前，AI在医药研发领域应用日益广泛，目前我们在研发中应用了哪些AI技术，给我们带来了哪些助力，未来还会有哪些应用场景？
仝朝龙：AI在医药研发领域的应用已从概念探索阶段走向商业化落地阶段。目前，蛋白质结构预测、靶点发现、分子设计、临床试验优化等核心环节已广泛应用AI技术，并在缩短研发周期、降低研发成本、提升研发成功率等方面展现出显著价值。未来，随着AI大模型、生成式AI、多模态数据融合等技术的进一步发展，AI将进一步渗透到药物研发的全生命周期，从早期发现到上市后监测形成闭环，最终实现个性化、精准化、高效化的医药研发新模式。
AI是个颠覆性的创新工具，我们在研发中广泛使用到AI工具。我们基于AI技术抓取最新的文献，临床进展，专利公开，行业交易等资讯，生成一份《每日药闻》，邮件发送给相关研发人员，方便大家快速了解行业动态及最新趋势。
同时，我们正和一家AI技术公司合作，使用其基于AI技术的一站式药物发现平台。该平台可针对无序蛋白挖掘变构结合位点，集成分子对接、超高通量筛选、分子生成、ADMET性质预测等功能模块，助力筛选可实现突破性结合位点的小分子化合物。我们希望在保证该创新药优异减重效果的同时，有效维持肌肉量、降低不良反应，开发出安全、有效、使用便捷的减重药物3.0时代的标杆产品。
仝朝龙：我们从去年8月底开始，陆续预立项并开展了6个项目，涵盖呼吸、代谢（包括糖代谢，脂肪代谢，尿酸代谢，激素代谢）等领域，预期今年会有2-3个PCC，明年有1-2个IND。
我们的超长效周制剂胰岛素项目，预期今年完成PCC，明年完成IND，会以更高效的速度上市，进一步加强我们在胰岛素类产品的竞争优势。
长久以来人们普遍认为传统药企转型创新会很难，行业也普遍认为传统仿制药企向创新药转型极难成功。本质是仿制药与创新药为两套完全不一样的商业逻辑、组织基因、能力体系、价值导向的系统性冲突，绝非简单“砸钱做研发”就能解决。叠加行业政策剧变、资本市场估值双杀、转型成功案例极度稀缺，进一步强化了这一共识。
仿制药时代数十年的成功，让企业形成了强烈的路径依赖，即便喊出转型创新的口号，决策时依然沿用仿制药的逻辑：追求短平快、规避长期风险、扎堆热门赛道，什么火做什么，最终形成“PD-1热就一窝蜂做PD-1，ADC热就全扎堆 ADC”的局面，没有形成自己的技术壁垒与差异化管线。
同时，面对研发投入带来的利润下滑、股价下跌，多数企业会出现战略摇摆：行情好时加码创新，行情差时砍掉研发管线、收缩创新业务，最终转型半途而废。行业内除了极少数企业，能十年如一日坚持高研发投入、坚定创新战略，绝大多数传统药企的转型都在反复摇摆中走向失败。
我们的项目稳步推进PCC和IND，用实际行动来打破思维的刻板模式。
当前中国创新药蓬勃发展，传统药企转型正当时，新药研发不是只有少数人掌握的尖端技术，而是一项系统工程。传统药企在转型中具有天然的优势：资金与资源优势是创新转型的底气，全产业链能力是核心竞争力，商业化能力是加速产品放量的加速器。
这是一场没有退路的远征，也是一次通往更高价值的重生。我们需要有“十年磨一剑”的耐心和“不破不立”的勇气，在不确定性中寻找确定性的增长，最终在全球医药创新的星辰大海中，找到属于自己的位置。期待我们能在转型的浪潮中，一起保持战略清醒，坚定创新决心，拥抱开放合作，重塑组织能力。