大分子药物赛道技术壁垒高、发展潜力大，是企业加速创新转型，提升综合竞争力的重要抓手。今天，我们特别采访了上海星泰大分子早研部高级总监兼大分子首席研究员邓岚博士，她将围绕在大分子研发领域的实战心得，分享如何以持续的研发创新助力企业高质量发展。

公司引入大分子创新药团队，是基于什么样的考量？您如何看待大分子研发布局对于公司整体创新转型的价值与作用？

邓岚：复星万邦集团在小分子领域积累非常深厚，这种积累不是单点能力，而是一整条链条的成熟能力。从前端研发，到中试放大，再到规模化生产、质量体系、市场准入以及全国商业化推广，我们已经具备了较强的综合实力。这种基础非常宝贵，也正因为如此，公司有条件、有底气向更高技术壁垒的领域拓展。

大分子药物，尤其是抗体类药物，代表的是当今全球创新药发展的重要方向之一。它往往不是简单“跟随式”的产品开发，而更强调靶点机制理解、分子设计能力、成药性评价能力以及系统化平台建设。对于企业来说，布局大分子，一方面是拓宽创新边界，另一方面也是让公司的创新体系更加立体——既有小分子的广覆盖，也有大分子的高壁垒。

用更容易理解的方式来说，大分子药物的价值，主要体现在三个层面。

第一，它更能代表企业的创新高度。大分子药物尤其是创新抗体药物，对研发平台、人才结构和组织协同要求都很高。企业一旦具备了这类研发能力，实际上是在行业里建立了更高的技术门槛。

第二，它有望带来更高质量的收入结构。大分子创新药通常具有更强的差异化竞争优势，如果产品真正做出临床价值，往往能够形成比较长的生命周期，也更容易建立品牌壁垒。从企业经营角度看，这类产品一旦成功，不仅是单个产品的收入贡献，更会改善公司的创新产品占比和长期盈利质量。

第三，它能带动整个组织升级。因为大分子研发不是单纯增加一个部门，而是会倒逼公司在研发逻辑、技术平台、质量体系、工艺开发、生产体系以及商业化思维上都持续进阶。这种带动作用，对企业长期发展非常重要。

在规划大分子研发布局、筛选研发项目时，您主要从哪些维度综合考量，去构建具备长远竞争力的产品管线？

邓岚：这是大分子研发中非常核心的一件事。我们看项目，通常不会只看一个点，而是会从多个维度综合判断。

第一个维度，是未被满足的临床需求。说得直白一点，就是患者到底还缺什么样的药。一个项目是不是值得做，首先要看它能不能真正解决现有治疗中的痛点，比如疗效还不够好、副作用较大、给药不方便、患者依从性差，或者现有治疗对某些人群并不理想。

第二个维度，是科学机制是否扎实。大分子研发不是拼概念，而是拼机制认知。我们会非常关注靶点是否有充分的科学依据，疾病通路是否清晰，临床转化逻辑是否成立。

第三个维度，是差异化空间。现在行业竞争非常激烈，如果只是做一个“大家都在做”的产品，而又没有明显优势，那未来很难真正形成竞争力。差异化可以体现在很多方面，比如更长效、更精准、更安全、更适合特定患者群体，或者在全球范围内具备首创潜力。

第四个维度，是开发可行性。一个想法再好，如果工艺难度极高、成药性不理想、产业化路径不清晰，也很难成为真正成功的项目。研发必须兼顾科学理想和落地现实。

第五个维度，是与公司整体战略的匹配度。企业做产品管线，不是单个项目的堆积，而是要和公司已有的疾病领域积累、商业化能力、组织资源形成协同。这样做出来的产品，未来推进效率会更高，成功概率也更大。

大分子药物研发技术迭代快、竞争激烈，能结合行业现状，在技术攻坚、能力升级、差异化发展方面，我们有哪些规划与思考，面临哪些困难？

邓岚：目前，我们的大分子创新药重点放在呼吸、代谢和妇科领域。这三个领域的选择，实际上是战略、临床价值和组织协同综合考虑的结果。

首先，这几个领域本身就有明确且持续存在的临床需求。呼吸、代谢和妇科都不是“小众赛道”，而是与大量患者真实需求紧密相关的治疗领域，市场基础和临床价值都非常清晰。

其次，公司在这些领域本身就有一定的产品和市场基础，已有管线积累和销售团队布局可以为未来创新产品提供协同支持。创新药不是研发成功就结束了，它最终还要走向临床、走向市场、走向患者。能够与现有组织能力形成联动，是非常重要的。

第三，从大分子药物本身的特点来看，这几个领域都存在较好的创新切入机会。既有明确机制可以做深，也有临床痛点值得去解决，因此能支持我们做出真正有差异化价值的产品。

挑战肯定是有的，而且是多方面的。

第一个挑战，是大分子创新本身的技术复杂度高。和很多小分子药物相比，大分子药物在分子结构、功能评价、开发工艺、质量控制等方面都更复杂，研发链条更长，对团队综合能力要求更高。

第二个挑战，是从早研到临床开发、再到产业化，需要持续的投入和组织耐心。创新药不是短跑，更像是一场长跑。企业既要保持战略定力，也要在节奏上把握好轻重缓急。

第三个挑战，是人才和协同。大分子研发需要复合型团队，不仅要有专业深度，还要能跨环节沟通协作。团队建设往往和项目推进是同步进行的，这本身就是一项很大的挑战。

第四个挑战，是外部竞争环境变化快。行业信息更新非常迅速，新靶点、新技术、新竞品不断出现，这要求我们既要坚持自己的判断，也要始终保持开放学习和快速响应。

不过从另一个角度看，正因为这些难，才更能体现企业真正的创新能力。真正长期主义的企业，不会因为难就不做，而是会通过组织建设、平台建设和持续学习，把难点逐步变成能力。

目前我们已经建立了抗体药物的早期研发团队，也就是通常所说的早研团队。这个团队主要聚焦的是创新靶点筛选、抗体发现、分子设计与优化、早期成药性评价等工作。早研团队的意义在于，它是整个大分子创新链条的起点。一个大分子药物未来能不能走得远，前期分子质量、机制判断和技术路线选择非常关键。如果起点打得不牢，后面开发成本会很高，风险也会放大。未来，随着项目推进和战略逐步落地，我们也会进一步完善后续能力建设，逐步组建CMC和生产团队。

这几年AI已经深刻影响到医药行业的很多环节。具体到大分子药物研发，我们目前落地了哪些数智化工具和技术？它们带来了哪些变化？

邓岚：AI确实是当前研发领域非常重要的工具之一，我们在IT部门的帮助下，引入了行业主流专业AI工具，同时整合多个开源工具搭建了自研的De Novo抗体序列生成评估工具，并取了一个非常中国特色的名字“炼丹炉”,寄予了协助我们炼制无限升级“灵丹妙药”的寓意。但目前对于AI工具的定位，我们团队内部有统一清晰的认知：AI是辅助研发的工具，无法替代实验室湿实验，现阶段AI药物设计整体仍处于辅助支撑阶段，不能作为分子筛选、药效判定的核心依据。

日常研发中，我们会主动学习国际先进的抗体结构评估、从头序列生成AI模型，借助AI完成靶点结构预测、抗体突变体初筛、序列成药性打分等前置工作，筛除一批理论上成药性较差的分子，减少无意义的实验试错，在一定程度上缩短早期筛选周期、降低基础试剂消耗。

但所有AI输出的候选序列、预测结论，我们都会100%配套湿实验开展验证，通过细胞结合实验、蛋白稳定性检测、体外药效评价等实验数据，反向校验AI预测结果的准确性。我们不会单纯依靠AI打分判断分子优劣，最终先导抗体的筛选、成药性判定，全部以实验室湿实验数据作为唯一标准。

简单来说，AI能帮我们缩小筛选范围、提升前期工作效率，但核心创新、关键数据验证依旧离不开传统生物实验，现阶段仅能作为研发辅助手段，不能完全依靠AI完成完整抗体开发。

最直接的改变，是提高效率和优化决策。以前，研发人员面对大量候选分子时，很多工作需要依赖经验和较长周期的逐步筛选。现在有了AI工具之后，我们可以更早地对一些关键属性进行预判，比如哪些分子更值得优先投入实验资源，哪些方案潜在风险较大。这样能减少无效试错，把有限资源更集中地用在高价值方向上。

第二个改变，是帮助团队把“经验”逐步转化为“更系统的判断”。AI并不会凭空创造科学规律，但它可以把大量数据中的模式更快地识别出来，帮助研究人员从更大维度看问题。

第三个改变，是推动研发思维转变。以前很多研发工作是线性的，现在会逐渐变成“计算预测—实验验证—再优化”的循环模式。这个循环越快，项目推进效率通常就越高。

您想对关心复星万邦集团创新转型的同事、公司的各位战友说些什么？

邓岚：对研发来说，最重要的不是追逐短期热度，而是始终围绕临床需求，坚持做正确而困难的事情。我相信，只要方向坚定、方法科学、团队协同，大分子创新一定能够成为公司高质量发展的重要推动力。